Путь их всегда передо мной...

140 Политика и экономика объем оборота компании достиг всего 16 % от показателей одного из главных конкурентов — местной E-mart. В 2005 г. при объеме продаж в $720 млн убытки компании составили $10 млн. В конце концов, в мае 2006 г. Walmart продала южно- корейской Shinsegae (кор. 신세계 ), владеющей сетью E-mart, все 16 построенных на тот момент магазинов за $882 млн и ушла с местного рынка 1 . Исследователи выделяют несколько причин того, почему, несмотря на наличие значительныхмате- риальных ресурсов и технологических преимуществ, амери- канская компания потерпела крах на южнокорейском рынке. Во-первых, сыграло свою роль несоответствие маркетин- говой стратегии Walmart предпочтениям южнокорейских потребителей. Для корейцев первоочередное значение имеет свежесть приобретаемой продукции, поэтому они предпочи- тают регулярно ходить на рынки, в супермаркетыи небольшие лавки с целью приобретению небольших количеств продук- тов. Учитывая это, местные розничные сети интегрируют формат традиционного корейского рынка под открытым небомвформат современного гипермаркета. Крупные сетевые магазины имеют аквариумы с живой рыбой и морепродук- тами, прилавки с традиционными корейскими продуктами, сервисы бесплатной упаковки покупок на месте. При этом доля продуктов питания и напитков в товарном ассортименте очень велика. Walmart же изначально ориентировался на аме- риканских потребителей с кардинально противоположными предпочтениями и на южнокорейском рынке реализовывал ту же самую стратегию, что и в США. Американцы, как правило, ездят в магазин редко, при этом покупая большие объемы продуктов для длительного хранения. Продажа продуктов в упаковках больших объемов не подходила местным покупа- телям, которые отдавали предпочтение местным конкурентам 1 Ibid. P. 343.